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专访中国建筑工程总公司总裁孙文杰dd-【新闻】

发布时间:2021-04-11 02:38:45 阅读: 来源:斜切锯厂家

专访中国建筑工程总公司总裁 孙文杰

“不要咖啡了,我喝茶吧。”可能是不太适应沈阳仍带寒意的天气,赶来出席“第五届全国优秀创业企业家年会”并接受“全国优秀创业企业家”颁奖的孙文杰有点感冒。他端起一杯红茶,与记者谈起自己作为第一拨闯荡香江的“国企人”,在香港20多年的工作经历,直言“社会主义市场经济和香港有所不同,在香港做企业相对简单些,讲科学性;而在内地,管理更多的时候是一门艺术”。

这位不失儒雅、征求记者同意方才解开领带以缓解喉咙不适的总裁,在谈完他的企业经营理念之后,竟然主动与记者聊起他的毛泽东情结。“这些年中国人是有钱了,但与外面比,钱其实还没有那么多,可是有钱人的心态却很普遍、很严重……社会越是存在收入差距拉大、分配不公等消极现象,而且很难在短期消除的时候,越是需要领导人发扬牺牲精神、以身作则。我最钦佩毛主席的,就是他的牺牲精神。我曾经三上韶山,绝不是搞个人崇拜和迷信。每当企业的发展处于重要关头,我都希望能从毛主席身上得到克服困难的勇气!”

企业发展的现状已经给了孙文杰足够的勇气。截至2005年底,中建总公司海外经营累计完成合同额317亿美元,连续多年稳居中国对外承包企业榜首,市场份额约占我国1700多家对外经营企业全部市场份额的20%。美国《华尔街日报》曾这样描述:“中建(CSCEC)把工地搬到曼哈顿了,欧美建筑公司要小心!”

目前,中建全球全年的在建工程面积超过1亿平方米。有报道称,中建正带领250万中国人奔小康。在2005年度世界前225名环球承包商排名中,中建总公司位居第17位;连续10年,中建被评为全球十大房屋承建商、世界住宅工程建造商第一名,世界医疗等公共工程建筑商前10名;在2005年9月联合国发布的《世界投资报告》中,中建在发展中国家最大的50家跨国公司中位列第19名,是中国内地入选的5家企业之一,也是发展中国家最大的跨国建筑公司。

特别值得注意的是,和石油、电力、化工、通信等企业不同,中建的飞速成长既不占有国家大量的直接投资,也不占有国家的自然资源和经营专利,“享受不到半点儿行业保护和地方保护”,它完全在一个充分竞争的市场环境中发展壮大起来。

埃及开罗国际会议中心、泰国拉玛八世皇大桥,俄罗斯联邦大厦,美国曼哈顿哈莱姆公园工程……一系列富于象征性的指标式建筑,均由中建承揽完成。海外运营为中建带来了丰厚利润,据统计,中建海外经营的营业收入只占总公司的25%,实现利润却占到总公司的75%。

“现在很多企业只会跟风,跟在人家后面模仿甚至抄袭。毛主席敢于和世界上的一切对手竞争!中建在海外经营的实践充分说明,在市场经济的完全竞争领域里,国有企业同样能够发展壮大,大有作为。”孙文杰放下茶杯,真诚地对记者说,“要敢于和对手站在同一条起跑线上,不要自己心里先胆怯了。与巨人同行,你才有可能成为巨人!”

在随后与其他中建员工的交流中,记者意外获知,曾是中国改革开放最具代表性、出镜频率最高的符号词汇——“深圳速度”,其创造者正是中建——

“深圳速度”有两个版本,即80版和90版。上世纪80年代初,中建总公司下属的“独立团”——中建三局出征深圳,大胆承建当时有“华夏第一高楼”之称的53层的深圳国贸中心大厦,创造了“三天一层楼”的施工速度;90年代,他们又承建了81层、384米高的钢结构大楼——深圳地王大厦,创造了两天半施工一个结构层的“新深圳速度”。

变外交布局为商业布局

《南风窗》(以下简称《南》):据我们所知,国资委目前要求“中央企业都要给自己树立一个具有国际竞争力的标杆”。而您给中建总公司提出的目标是“在2010年之前,全球经营跨入世界五百强,海外经营跨入国际著名承包商前十强”。为实现这一目标,中建做了哪些准备?

孙文杰(以下简称孙):随着中国经济市场化和全球经济一体化,是否具有国际竞争力,是大企业集团能否生存与发展的一个重要前提。

中建是我国率先走出国门实施海外经营的企业之一。20多年来,在风云变幻的国际市场上,历经两伊战争、海湾战争、亚洲金融风暴、阿尔及利亚大地震及美国“9·11”事件等磨难,树立了最具国际竞争力的中国建筑企业形象。“进入世界五百强”的目标,是中建总公司多年来国际化视野的进一步升华,我们已为此准备多年。

首先,我们已经在国际市场上铸造了一批标志性工程;其次,中建培养了一支高素质的国际化队伍;其三,我们在世界上形成了一批优势市场,呈现比较合理的国际化市场布局,目前已形成了港澳市场、以新加坡和越南为中心的东南亚市场、以阿尔及利亚为中心的北非市场、以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场、以美国为中心的美洲市场和以阿联酋为中心的中东海湾市场。

《南》:中建靠什么实施“走出去”战略?

孙:全球化的战略意图,需要一支富有战斗力和凝聚力的全球人才团队。可以说,中建现在已拥有三支跨国经营的精锐之师。

一是注册地在香港的中国海外集团,这支队伍的特点是,在20年前诞生之初就参与了国际大竞争,其思维方式和运作模式都深深打上国际化的烙印。

其二是中建国际建设公司,这是整合总公司国内国外优势资源组建的,在拥有20多年海外经营经验基础上,运用全新的机制参与国际竞争;

其三是国内各工程局和设计院,其特点是拥有较强的施工及设计能力,以及丰富的人力资源贮备。

这三支队伍在“中国建筑”的统一品牌下,按照区域化经营的要求,参与不同国家的国际大竞争,都取得了重大突破。中建现已拥有2.2万名海外经营人员,其中管理人员达3000多人,宝贵的人才资源是打造中建总公司海外业务核心竞争力的重要元素。

《南》:中建选择与开拓某一方海外市场的标准是什么?我在贵公司的总结报告中,看到“变外交布局为商业布局”的提法,能否请您详细解释一下?

孙:我们认为,既然是参与全球市场竞争,就要商业化运作,不能做赔本生意。所以中建总公司在选择海外目标市场时,强调尊重市场规律,以效益最大化为主旋律。

首先是市场选择商业化。我们在选择海外目标市场时严格遵循四项原则:一是政治、经济、社会相对稳定,石油等资源丰富,支付条件可靠;二是进入壁垒相对较低;三是经济增长速度快,适合中国劳务输出的原则;四是人身安全性原则。特别是在美国“9·11”事件之后,我们将海外市场的安全情况分为四个等级,即高度危险区、一般危险区、安全区、绝对安全区。对高度危险区,绝对不进入;对一般危险区,具体分析后谨慎进入。

正是因为遵循了以上“四原则”,中建才不仅提高了海外经营的市场占有度,获得了丰厚的经济效益,而且避免了许多风险和麻烦。

在“变外交布局为商业布局”思路的指导下,我们4年来撤消了33个没有产出、没有市场前景的海外机构,实现了从规模型向效益型的转变。2004年公司海外合同额是2000年的1.7倍,但利润却是2000年的4.5倍。

从香港回到“家里边”

《南》:这种“商业化运作”的思路,和您多年在香港中海集团的实践分不开吧?

孙:是的。我在香港干了20年,与中建的子公司——中海(中国海外建筑工程有限公司)一起成长。香港有非常好的法制环境和人力以及各项资源的优越配置,在那段时间里,我认识到市场经济的一些重要规律。

上世纪80年代,中海在充分调研的基础上,积极慎重地进行产业结构调整,从建筑承包业拓展到房地产行业,抓住了香港经济高速发展的机遇,才使企业扭亏为盈,进入发展的快车道。

90年代,中海又大胆进行产权改革,开创了中资机构在香港上市的先河,不仅拓宽了国企在国际资本市场融资的光明大道,还使企业治理结构得到优化。

但是90年代末,亚洲金融风暴的冲击使中海外遇到了几乎是毁灭性的打击:仅利润损失就近100亿元;上市公司市值损失了差不多300亿元。在这个关键点上,中海外看准了内地经济迅猛发展的势头,果断将投资重点转移到内地,并大规模拓展房产业务,使危机变成了转机。

《南》:您是2001年“奉旨进京”的。近6年来您在北京执掌中建总公司,回想20年的香港工作经历,是否让您对内地国企的工作环境心有感触?您觉得坐镇北京与昔日经历有何不同?

孙(笑):我在香港干了20年,是在“资本主义环境”下做事。简单总结在港工作的经验,就是三条:把优良革命传统和现代企业管理相结合,把东方儒家思想和西方法制精神相结合,把企业长远发展和员工利益相结合。

然而回到“中建”这个大家庭,深感环境不同了。首先缺的是法制、一整套严密的制度,还有社会诚信原则的建立。其次是有了法律,还需要执行机构。有人违纪了怎么办?在香港,一切照章办,而在我们这里就五花八门了。再者,同样是搞企业,在香港能顺畅地按市场经济的法则来做,但在内地,坦率讲,还不行。特别是在中建集团“家里”,受制于传统的国企模式,还不能完全实现“优胜劣汰”。

领导体制也是个问题。中海的结构主要是股份制,运营、监督机制较为健全。而北京“家里边”还不行,没形成严格的董事会,有时是决策运营一锅煮,结果决策不像决策,运营不像运营。

中海结构较单纯,就是一个经济实体,讲求企业效益,在这个基础上讲求社会责任。而“家里边”是历史包袱与社会责任混在一起,经济责任与社会责任混同。具体到员工问题,在中海,我们不必考虑其离开公司后如何,社会如何消化,而“家里”不行,不能轻易让一个人下岗,企业在很大程度上还承担着政府的功能。

再说企业氛围和经营观念的对接。在中海,大家在讨论时把分歧摆在桌面上,争吵完达成共识后,就按这个去办,而“家里”的情况是讨论问题的时候意见不多,表面一致,心里不通,等到执行的时候意见就全出来了,执行力差。在香港做决策只需要讲究科学性,在“家里”除了科学性,还要讲究艺术性,即处理人际关系。

管理国有企业的难度真的大多啦!我从香港回北京之后,花的精力比在中海时还大。当然,已经有效果了,但我觉得见效还是慢,因为我们不能总是跟自己比,我们现在是要跟外面比。在现实的竞争中,跨国企业可不分国资、民资,全部按市场规律办事。

中国功夫组合拳

《南》:中建角逐国际市场的核心优势是什么?国际上许多人把“中国制造”等同于廉价商品。作为劳动密集型企业,中国的建筑业是否主要依靠人力成本的相对优势赢得国际竞争?

孙:我们总结海外经营的成功模式,提及“低成本竞争,高品质管理”的经验。比如在香港这个弹丸之地,云集了上百家海外和当地的著名承建商,若要取胜不仅要求管理质量高,还要求竞标价格低。但不少外国公司是“两高”:管理水平较高,但经营成本也很高;不少当地公司是“两低”:虽然经营成本较低,但管理品质也很低。而我们的经营成本低,管理品质却很高,这一高一低的组合就形成了核心竞争力。所以说,“中国制造”绝不能光靠廉价。

近几年,在总合约额超过7亿美元的香港迪斯尼工程,合约额超过5亿美元的香港中环填海工程等一系列特大工程中,中建都是凭借“一高一低”取胜的。

在非洲,1982年中建总公司进入阿尔及利亚,20年来一直以“建精品项目”为竞争手段。2003年5月当地发生大地震,中建建造的住宅无一倒塌,深得该国民心,从而树立了“中国建筑”的品牌。

《南》:中国企业走出去后,因为对当地就业等有所冲击,近年来遭遇“抵触”的新闻并不少见。众所周知,跨国公司一个重要的成功经验就是能成功实现本地化,以提升自身的竞争能力。对此,中建是怎么做的?

孙:中国企业“走出去”要慎重,都出去也不现实。中建在国外遭到“抵制”的情况并不多,因为在发达国家和海湾地区靠石油致富的国家,建筑工作相对辛苦,本地人不干;而在其他地区,中方工人的技术水平则有优势。

在我们看来,人才是最重要的竞争资源,同时,人才没有地域的限制。目前,我们已在海外聘请了近3000名不同国籍的管理人员和约6000名当地劳工。以中海为例,其经营地域也已从香港、澳门扩大到中国内地及阿联酋和印度;支撑这些业务的团队,从内地派出的只有一百几十人,当地员工占总数的95%,常年为我们服务的分包商员工更高达上万人。在阿尔及利亚,去年中建总公司聘请阿国员工高峰时达到4000名,使中阿工人比例达到2∶1。

《南》:在充分竞争的建筑行业,中建的技术实力如何?

孙:进军国际市场当然要靠技术实力,领先的施工技术一直是中建中标的重要支撑。可以讲个小故事,1994年,中建总公司以承建胡志明市一家电厂工程为发端,进入越南建筑市场。我们推荐的技术方案将原计划工期缩短了一年,造价降低了50%以上,仅此一项就为业主节约了540万美元。这一技术方案的先进和实用,为中建在越南市场抢占了先机,由此带动了中建在越南承包事业的长足发展。

让中建在建筑行业内挺直腰杆的,主要是关键领域的核心技术,而这些技术不可能从别人手中买来,只能通过自主开发获得。一批由中建承建的世界顶级项目,项目经理和技术负责人均为40岁左右的“少帅”。

《南》:传统建筑业在人们的心目中就是“砖、瓦、灰、沙、石”,没有多少技术含量,中建的自主创新体现在哪?

孙:举个例子吧,我们下属的中建三局近年来承建了大批大跨度、大空间钢结构工程,创新了系列滑移、钢屋盖、计算机控制液化整体提升、计算机动态控制等技术。而没有“复杂空间钢结构综合施工技术”的“绝招”,要想承接楼高492米、101层的上海环球金融中心、楼高490米、118层的香港环球贸易广场,只能是一句空话。俄罗斯联邦大厦工程工地,我们在零下50℃浇筑混凝土,已经载入世界吉尼斯纪录。这样的项目,无论拿下哪一个,都是“建筑人”的追求和梦想。

《南》:中建的企业理念推崇“共赢”,但在竞争激烈的全球建筑市场,如何实现“共赢”?

孙:有人用“和合生赢”这4个字表述共赢的理念,十分准确。“和”与“合”是一个互为依存的概念,两者相辅相成。我认为,“和”的基石是充分的、公平的、有序的竞争,而“合”则是竞争的高级阶段。在全球化的背景下,当竞争相当充分时谁都不可能独享发展机遇,所以合作是必由之路。

比如在建造20世纪全球十大建筑——香港新机场客运大楼的过程中,中建总公司就与英国、日本、香港等知名承包商组成了BCJ联营公司。中建还与香港信和集团友好合作20年,共同开发了总投资额约70亿美元的住宅小区、商业设施等。

在全球招标的2008年奥运会项目——国家游泳中心设计方案评选中,我们与英国、澳大利亚的建筑师、工程师联合设计的“水立方”方案一举胜出,之后又再接再厉,成功获得了该项目的施工总承包权。可以说,我们在合作中学习到的东西,和在竞争中学习到的东西一样多。

谁说国企不具备市场竞争力

《南》:有人认为,在一般性产业领域国企已经基本失去了竞争力,一些效益指标一路飘红的“巨无霸”式国企,又接连遭遇公众和媒体对其“垄断出身”的质疑。您对此是怎么看的?

孙:对国企应该分开来看。国企分几类,有的属于资源性垄断,比如石油企业;专利性垄断,如电信;国家任务性垄断,如航天;还有接受国家大量投资的,例如一些钢铁企业;中建基本是在一个完全竞争的环境中生存、发展并壮大起来的。

可以讲,完全行政性的国有独资企业是没有生命力的。对于不影响国家安全命脉的行业,政策应该更宽松,企业应该更加市场化,以便充分组装各种社会资源。

《南》:从2001年到2004年,中建的经营规模翻了一番,经济效益增长了22倍。那么您认为,中建目前还存在哪些问题?

孙:现在,制约中建海外经营跨越式发展的瓶颈有四条:营运资金短缺、人才储备不足、激励机制不活、经营结构不优。

因为建筑行业是一个低利润的行业,从国际行情看,不少企业在亏损的边缘徘徊。由于中建不占有国家大量投资,系统内大多数成员企业为传统国企,历史包袱沉重,自我积累缓慢,流动资金严重不足。而目前,融投资带动工程总承包等方式在国际市场上十分盛行,谁有资金实力,谁就更具备竞争能力。但由于中建流动资金紧张,且存在资产负债率及资金担保等方面的障碍,难以在国际市场上实施BOT、BT等营销策略,更难实施企业并购等市场战略,因此大大削弱了海外竞争力。

《南》:国企搞不好的关键在于体制和机制,这几乎已经成为人们的共识了。但中建能走出国门与国际巨头竞争,在管理体制方面是否有所创新?

孙:我们的确在改革传统国企的单一体制、优化公司治理结构方面尝到了甜头。

我们抓引进外资,相继组建了“中海地产”、“中建三局工程建设”、“中建八局机械化施工”、“中建八局工业设备安装”等4家股份有限责任公司。中建三局通过股份制改革,近两年营业额均过百亿大关,合同额突破了200亿元,被评为“2004年中国最具成长性企业第一名”;中海地产股份公司去年的营业额亦达到69亿元,“中海地产”还以26亿元的品牌价值荣膺“2004年中国地产行业品牌第一名”。

对一时无法引进外资的企业,就另辟蹊径。中建四局、中建七局被确定为总公司国有独资企业董事会制度试点单位后,初步建立了各司其责的决策、运营和监督体系。2005年,中建四局合同额、营业额、实现当期利润达到103亿元、75亿元和6419万元,同比分别增长51%、28%、143%;所属三级亏损企业当期扭亏为盈。

当然,在政策层面,我一直呼吁既然搞市场经济就要承认一定会有优胜劣汰,就要建立完善的破产退出机制。政府和企业的功能要分开,政府管公平,企业抓效率,完善的国家社会保障体系的建立有助于企业用人能进能出,企业本身也就不会出现该破产却破不了、无法退场的情况了。

[近镜头]

结缘海尔

1998年,中建总公司捕捉到海尔集团准备在美国设厂的信息后,便从咨询服务入手,无偿向海尔集团提供了从购地、开发到建设的全过程法律、商务和技术咨询服务,并协助海尔集团完成了项目选址等一系列工作,为海尔集团起草了34份有关建厂的协议和报告,从而保证了海尔集团初入美国市场即不走弯路。中建总公司的实力和诚意,以及对美国市场的深刻了解和办事能力,赢得了海尔集团的信任,最终获得了冰箱厂的承建任务。

以此为契机,中建迅速向美国本土工程展开强攻,一举拿下中国驻美新大使馆、中国常驻联合国代表团官邸和公寓楼、纽约万豪酒店等十几个项目。

业内双雄

孙文杰在香港任中海集团总经理期间,培育了大批房地产人才,现在中国许多著名房地产公司里均有出身中海集团的职业经理人。1999年万科把中海集团确定为“最值得尊敬的竞争对手”,优先引进出身中海的项目经理。其后,万科、中海发展成为中国房地产界独占鳌头、熠熠闪光的双子星座。业界流传,在国内是“学习万科好榜样”,在海外是“跑步向中海看齐”,王石因此被称为中国地产界的“南侠展昭”,孙文杰被誉为中国地产界的“北侠欧阳春”。

相逢一抱

1968年,同济大学建筑机械系毕业的高才生孙文杰被分配到地处大三线贵州山区的中建三局一公司工作,一呆就是8年,随后又是远征湖北荆门7年,15年时间里工作之余孙最喜欢干三件事:搞技术革新、读书、学英语。几乎同时,重庆邮电学院毕业的才子任正非被分配到中建三局二公司搞技术,任、孙两人互相只知其名,交往不深。30年以后,任正非度过了“华为的冬天”,孙文杰在香港也经受了“亚洲金融风暴”的洗礼,一对中建三局的“老战友”,两位走向世界的中国企业“巨头”,在深圳见面百感交集、相逢一抱。

宋楚瑜眼中的牌子

2005年5月,中共中央总书记胡锦涛会见了台湾亲民党主席宋楚瑜。在“胡宋会”上,宋楚瑜在致辞中有这样一段话:“我们走到所有地方看到改革开放之后……看到这些变化和进步,确实让人振奋……就像我看到北京长安街和许许多多的地方挂的那些牌子,上面写着‘品质重于泰山、服务跨越五洲’。这是多先进的理念,这是多豪迈的雄心。”

宋楚瑜提到的“牌子”上的话,正是中建总公司要求所有中建工地必须悬挂的企业文化标志“过程精品,质量重于泰山;中国建筑,服务跨越五洲”的摘要。 (中国水泥网 转载请注明出处)

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